Reinventar la experiencia bancaria en las economías de Plataforma

• Cómo compiten los bancos y las fintech con el compromiso del cliente en las economías de resultados.

Paolo Sironi
Global Research Leader, Banking and Finance
IBM Institute for Business Value

Hoy está claro: las plataformas digitales se están «comiendo el mundo», transformando las experiencias de consumo de bienes y servicios, y las formas de socializar. ¿Has cogido un Uber para ir al trabajo? Lo has reservado en una plataforma digital. Durante una pausa para el café, ¿leíste sobre mi última publicación en LinkedIn? Lo encontraste en una plataforma de redes sociales. ¿Te lo entregó Amazon Prime en la puerta de tu casa en menos de 24 horas? Lo has pedido en una plataforma de comercio electrónico.

La llegada de las «economías de plataforma» es un tsunami para la cultura empresarial tradicional. El rendimiento empresarial sostenible ya no se basa en relaciones lineales entre fabricantes, distribuidores y consumidores con la lógica de la producción incremental de costes y valor. En su lugar, las principales palancas económicas residen en la capacidad de los nuevos modelos de negocio para involucrar a los usuarios de forma continua a través de tecnologías exponenciales. Las plataformas digitales pueden transformar sectores industriales enteros principalmente porque favorecen la transición de una economía centrada en los «outputs» (productos) a una economía centrada en los «outcomes» (resultados). En las economías de plataforma, los «assets» (productos) no desaparecen, sino que pasan a ser periféricos desde el punto de vista de la generación de valor. Se centran en la contextualización de las experiencias de los usuarios a precios asequibles, eliminando las fricciones en el consumo y las interacciones de los usuarios.

Por ello, siempre comienzo mis compromisos de liderazgo de pensamiento con los clientes de IBM discutiendo que hace que las «economías de resultados» sean el verdadero dominio para la competencia de las fintech en los servicios financieros.

LA APARICIÓN DE ECONOMÍAS DE RESULTADOS

En las economías de producción tradicionales, las industrias se configuran en forma de cadenas de valor lineales. Por lo general, el valor añadido se acumula en cada paso del proceso de forma incremental, aumentando los costes finales soportados por los consumidores. Estas cadenas de valor lineales se optimizan mediante decisiones de fabricación y logística basadas en la analítica, en las que el enfoque empresarial se centra en cifras de ventas o cantidades discretas. Por ejemplo, el reto principal de BMW consiste en «vender 10 millones de vehículos particulares en el año que viene». Las instituciones financieras tradicionales también operan en economías de producción. Por ejemplo, su reto principal es «vender 100 millones de dólares de un fondo de inversión o una póliza de seguro de vida».

En cambio, en las nuevas economías de resultados, las decisiones empresariales se centran en un conocimiento más profundo de las necesidades de los usuarios y se basan en imaginar formas alternativas y personalizadas de alcanzar los resultados deseados. Por ejemplo, la misión estratégica de ShareNow es permitir que un determinado número de ciudadanos berlineses se desplacen de punto a punto en un año determinado. El reto principal pasa de ser el seguimiento de las unidades de producción de automóviles a permitir que se desplace el mayor número de personas. La cadena de valor de la industria automovilística se desintegra, y la interacción de todos los actores con respecto a los usuarios finales se reorganiza para centrarse en los beneficios percibidos a lo largo de sus desplazamientos. ¿Y los servicios financieros? La aparición de la economía de «resultados» también repercute en la competitividad de los bancos y las compañías de seguros, debilitando aún más los mecanismos consolidados de generación de beneficios vinculados a los ingresos por intereses y las comisiones de intermediación con los clientes. Esta arquitectura empresarial ya no puede resistir el paso del tiempo. El margen de los tipos de interés y las comisiones por transacción se están evaporando y la cadena de valor tradicional, basada en la intermediación de productos financieros, está perdiendo su eficacia. Por lo tanto, entender los mecanismos de la «economía de resultados», y aprender a trabajar con lo digital de forma transparente, es la única manera de encontrar una salida en la creación de valor para todo el ecosistema, tanto para los accionistas como para los clientes. El propio Mario Draghi, en su último encuentro con la prensa antes de dejar el Banco Central Europeo, subrayó con urgencia que los bancos deben ajustar su modelo de negocio ante la digitalización de los servicios financieros, especialmente en Europa con los tipos negativos. Y el énfasis está en cambiar el modelo de negocio.

EL IMPACTO EMPRESARIAL EN LOS SERVICIOS FINANCIEROS

¿Qué significa para los servicios financieros cambiar el modelo de negocio en términos de economías de plataforma? Su objetivo ya no se centra en la distribución de productos, sino que se convierte en ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos financieros personalizados. La búsqueda de resultados (outcomes) es lo que importa, establece el esquema de remuneración, mientras que los productos individuales se convierten en componentes mercantilizados del mecanismo de un asesor de confianza (por ejemplo, depósitos, hipotecas o seguros de vivienda). A medida que la experiencia general del cliente cambia, la monetización pasa de los productos a las relaciones holísticas.

CÓMO PUEDO GANAR EN LAS ECONOMÍAS DE RESULTADO

Reinventar una industria para pasar de los productos a los resultados es complejo. Requiere la adopción de estrategias de innovación no convencionales que tiren de las arquitecturas empresariales y las organizaciones tradicionales de adentro hacia afuera. Aunque los operadores tradicionales se han quedado atrás en cuanto a la experiencia del usuario, las nuevas empresas de tecnología financiera han sido capaces de asediarlos, pero aún no han conquistado el mercado a pesar de haberlo puesto en jaque. Sin embargo, cuanto más tiempo pasa, más se reduce la brecha, como demuestra la aceleración de la adopción de servicios digitales durante la pandemia. El punto de inflexión para las Fintech radica en la transición de la remuneración sobre los «productos» a la de los «resultados», que sólo las plataformas pueden permitir. Esta parece ser la dirección de los operadores de pagos digitales, que están acelerando la transformación hacia el modelo de «superapp», o plataformas de agregación de la vida financiera de los usuarios. Esta evolución es necesaria para resolver el verdadero obstáculo para el éxito completo de lo digital, que es la solución de la brecha motivacional «pull-push» (oferta-demanda) de los clientes, que crea una adherencia específica en los comportamientos financieros de los consumidores.

Lo digital es una tecnología «pull» (es decir, una tecnología del lado de la demanda, eficaz para las personas que pueden auto dirigirse al consumo). En cambio, muchos servicios financieros funcionan en mercados de «push», a través de las relaciones humanas debido a las asimetrías de información o a la dificultad de entender la cuestión del riesgo y la rentabilidad o, mejor dicho, la incertidumbre. Por ejemplo, los seguros son un sector impulsado en gran medida por la oferta: las pólizas de automóviles, aunque son obligatorias y están estandarizadas, se compran todavía y a menudo fuera de los canales digitales. Los clientes muestran un sesgo cognitivo a la hora de utilizar el dinero para invertir o asegurar, y no se comportan de la misma manera que en el mundo del comercio electrónico, donde tienen más medios para evaluar el valor de sus elecciones. La brecha motivacional «pull-push» es más estrecha en el ámbito de los productos simétricos desde el punto de vista de la comprensión (pagos y préstamos), donde el éxito de las Fintech ha sido más evidente, y se amplía en cambio en la distribución de productos asimétricos (productos de inversión y seguros). Estos se venden más que se compran. En esencia, mientras los bancos y las compañías de seguros piensan que están vendiendo productos financieros, los clientes compran «sin querer» relaciones fiduciarias para tomar decisiones financieras que de otro modo serían complejas. Por ello, la confianza en la relación debe estar siempre en el centro de cualquier actividad bancaria tradicional, o de cualquier alternativa digital.

¿Y QUÉ USO PARA LA TRANSFORMACIÓN?

Por lo tanto, la verdadera cuestión en la economía de plataformas se convierte en cómo adoptar la tecnología digital, impulsada por la demanda, para transformar el sector financiero, fuertemente impulsado por la oferta. Para tener éxito, es necesario aprovechar de forma transparente las tecnologías exponenciales (por ejemplo, la inteligencia artificial) para ayudar a los clientes a tomar sus decisiones de forma más consciente. Esto es lo que lleva a la aparición de herramientas de planificación digital centradas en la «verificación de resultados» continua y en la «comunicación consultiva transparente» que son capaces de integrar, y en algunos casos sustituir, las interacciones humanas. En la deseable ausencia de distorsiones FOMO (el llamado «miedo a perderse algo», como en el caso del comercio de Bitcoin y de las «acciones meme»), sólo los clientes verdaderamente auto dirigidos se sienten cómodos eligiendo («pull») de ofertas directamente de las estanterías digitales. Y no son la mayoría. Esta es la razón por la que el crecimiento de los primeros impulsores, como en los primeros días de los robo-asesores, fue inicialmente prometedor, pero luego se tambaleó al no abordar suficientemente, a través de su diseño comercial, los aspectos motivacionales para atraer a los usuarios normales más allá de los que ya estaban acostumbrados a invertir como parte de las «economías de salida».

De ahí la creación de plataformas de asesoramiento y planificación financiera dirigidas a los clientes finales o de asesores humanos (a menudo independientes) enriquecidos con herramientas digitales para fomentar una relación transparente con los clientes. El valor, que el cliente está dispuesto a pagar de forma transparente, reside en la reducción de la brecha motivacional «pull-push» a través del aumento de la «conciencia financiera» (en el sentido científicamente neurobiológico), o la capacidad de comprender la cuestión de la incertidumbre para tomar decisiones económicas y financieras responsables. En mi último libro, “Banks and Fintech on Platform Economies” estas estrategias de plataforma se denominan «Conscious Banking«, e integran la aparición de otras estrategias de plataforma denominadas «Contextual Banking«.

Ajustar los modelos de negocio tradicionales de las economías de producción a las de resultados no es fácil, pero sí necesario. Para tener éxito, los bancos necesitan una cultura transformada hacia una organización abierta que realinee con las economías de resultados los incentivos entre el negocio y la tecnología, así como las unidades de negocio internas y los socios externos. Según mi experiencia con clientes que ya se han embarcado en este viaje estratégico, el IBM Garage es lo que se necesita para aprender, probar e implementar a un ritmo acelerado.