La banca y el valor de los datos: pensar como un banco y actuar como un retailer

Por Álvaro Saavedra, Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM

Sin lugar a dudas, los bancos tienen una mejor y más valiosa información sobre los consumidores que cualquier otro tipo de empresa. Los bancos saben el nivel de ingreso aproximado de sus clientes en función de las cantidades que depositan en sus cuentas de manera regular y cuál es el gasto de sus clientes basado en el dinero que mantienen y mueven en sus cuentas. Los bancos conocen en qué empresas sus clientes gastan el dinero con base a la información de los pagos de tarjetas de crédito y débito, pagos en línea, transferencias, e incluso los cheques emitidos, lo que les proporciona también una gran comprensión de qué tipos de bienes y servicios el cliente está comprando. Conocen también exactamente cuándo los clientes hacen la mayor parte de estas compras y dónde estaban cuando se hizo la compra.

Y, con un poco de trabajo, los bancos pueden determinar algunas otras ideas muy interesantes sobre el comportamiento de gasto de los consumidores, tales como:

• Categorización de los gastos, es decir, cuánto se gasta mensualmente en comestibles vs. salir a cenar
• Cuánto se gasta mensualmente en el entretenimiento, incluyendo un desglose del gasto en películas vs. restaurantes vs. teatro vs. conciertos
• Cuánto gastan los clientes en artículos no discrecionales como el alquiler o la hipoteca, servicios públicos y transporte
• Correlación en el momento de la compra, por ejemplo, cada vez que echan gasolina qué compran en la tienda de comestibles poco después.

Pero, ¿cómo deberían los bancos aprovechar esta información? ¿Qué nuevos productos y servicios pueden ofrecer como resultado de esta idea, y a través de qué canales?

Cuando sacamos el máximo provecho de la profundidad y amplitud de la información disponible, el análisis de la misma nos permite entender mejor las necesidades y comportamientos del cliente de forma individual, en lugar de la visión de “segmentos” tradicional. Disponiendo de un mejor conocimiento acerca de las necesidades individuales del cliente, las actitudes y el comportamiento, las ofertas pueden ser más específicas, personalizadas y con más probabilidades de ser aceptadas. Ofertas optimizadas y personalizadas, venta-cruzadas en contexto, actividades de marketing en tiempo real son ejemplos de utilización de esta información.

Todas estas iniciativas permiten incrementar los ingresos, mejorando la aceptación de las ofertas. Pero para impulsar los ingresos de forma verdaderamente incremental y, al mismo tiempo, mejorar radicalmente la experiencia del cliente, se requiere algo más que una mayor capacidad para personalizar las ofertas y dirigirlas al individuo objetivo. Se requiere un replanteamiento de cómo la mejora significativa en el conocimiento del cliente puede transformar los actuales procesos y monetizar la información.

Y entonces, ¿por donde empezar?

Una de las áreas propicias para aprovechar esta oportunidad es el movimiento masivo del cliente bancario al canal móvil. Según el informe publicado por la Reserva Federal de Estados Unidos en marzo de este año, el 39% de los usuarios de teléfonos móviles que tienen cuenta corriente en una entidad en Estados Unidos usaron en algún momento en 2014 servicio de banca electrónica. Es un incremento de 10 puntos porcentuales en solo dos años.

La banca móvil también se está convirtiendo en un criterio clave cuando los consumidores seleccionan un banco. La interacción a través del móvil representa una oportunidad para que los bancos puedan ofrecer a a sus clientes la mejor experiencia multicanal de hacer negocios en cualquier lugar y a cualquier hora.

Pero los bancos tienen que ir más allá de la utilización banca móvil para la realización de las transacciones rutinarias como las consultas de saldo o pagos. Por el contrario, la banca móvil debe ser vista por los clientes como un servicio interactivo que se anticipa a sus necesidades y ofrece atractivos ofertas y servicios que se entrelazan con sus vidas financieras diarias.

En un artículo publicado por la Reserva Federal de Boston en 2014, sus autores afirman que «los servicios de valor añadido son cada vez mucho más importante que la propia transacción de pago… La propuesta de valor del comercio móvil deberá incluir servicios concretos de valor añadido más allá de los pagos.» Desde la perspectiva bancos, el móvil ofrece casi siempre un canal en el que acercarse de forma inteligente a los clientes con ofertas y servicios que, cuando se hace bien, puede ofrecer a sus clientes un valor añadido y una experiencia bancaria mejorada.

Los bancos deben tener cuidado de que sus ofertas y servicios en el canal móvil no se perciban de la misma manera que ofertas de cupones fuera de contexto e invasivas. La mejor manera de lograrlo es tener un intercambio de valor con el cliente. El banco debe balancear sus propuestas de servicios bancarios con otros servicios móviles de valor añadido. Tienen que atraer clientes con servicios en los que puede no haber un impacto en los ingresos inmediato u obvio, pero que el cliente percibe como de valor añadido.

Un ejemplo podría ser un “Digital Vault”, donde el cliente puede tomar una foto de sus recibos y cartas de garantías en el punto de venta y almacenarlos de forma segura en una base de datos del banco para su futura recuperación. Otro ejemplo puede ser una herramienta financiera en línea que actúa como gestor de presupuestos o gastos y que permite al cliente comparar sus gastos contra los compañeros o «comunidades», por ejemplo, por profesiones u otras clasificaciones.

Se trata de crear servicios útiles y convincentes que permitan que el banco se convierta en parte de la vida cotidiana de los clientes. Esto hará que los clientes sean mucho más receptivos a las ofertas inteligentes de Bancos/Comercios o aceptar una campaña dirigida a ofrecer productos o servicios bancarios.

Desde IBM trabajamos para proporcionar la tecnología bancaria que ayude a hacer realidad todas estas ideas y a crear un valor sin precedentes.