La colaboración, clave para gestionar el cambio en un entorno de transformación continua

Ignacio Crespo,
consultor senior de Talento y Cambio de IBM España

Los cambios se han convertido en el azote cotidiano de todas las organizaciones. La rápida evolución de la tecnología, la multiplicación incesante de los datos y la creciente necesidad de integración complican el día a día, incluso para aquellas organizaciones con mayor visión de futuro. De hecho, la capacidad de anticiparse, gestionar y capitalizar el cambio constante suele marcar la diferencia entre el liderazgo en el mercado y la desaparición de una empresa. La historia ofrece abundantes ejemplos de entidades obligadas a renovarse en profundidad para mantener su viabilidad.

La brecha que se abre entre la magnitud del cambio y la capacidad de las organizaciones para gestionarlo es cada vez mayor. Diversos factores obligan a las organizaciones a actuar más allá de su ámbito de experiencia. El último estudio “Making Change Work” de IBM, en el que se encuestó a casi 1.400 personas responsables de diseñar, crear o implantar el cambio en sus respectivas organizaciones, responde a estas preguntas e identifica a un grupo seleccionado de empresas que han encontrado las claves para lograr que el cambio funcione en un entorno de continua transformación. “No es posible solucionar los problemas aplicando la misma mentalidad que cuando los creamos”, decía Albert Einstein.

Por citar tan solo un caso, una conocidísima editorial estadounidense superó la quiebra cuando descubrió que los consumidores estaban dispuestos a ver a sus héroes favoritos en la gran pantalla. Comenzó a usar sus publicaciones como banco de pruebas para historias y personajes que pudieran ser traducidos al cine y al ocio digital. Para conseguir los mejores resultados, se rodeó de los talentos más destacados que pudo encontrar y puso en práctica un programa de transformación que comenzó por el consejo de dirección y se extendió a todos los niveles de la organización. Hoy en día, superado el trance, sus productos son muy demandados por numerosos productores cinematográficos. En el extremo contrario pueden citarse numerosos ejemplos de organizaciones que se desplomaron después de llegar a la cúspide del sector debido a su incapacidad para reconocer y gestionar cambios profundos.

Hoy en día es evidente que el ritmo y la magnitud del cambio han aumentado más allá de lo que cabría suponer. La disrupción afecta a todos los aspectos del negocio. Basta con observar cómo ha cambiado el panorama competitivo: en el pasado, los sectores sufrían un vuelco cuando los competidores se abalanzaban sobre grandes fragmentos de la cadena de valor; ahora, por el contrario, más de dos de cada cinco directores generales esperan que la próxima amenaza competitiva provenga de organizaciones ajenas a su sector. Estos nuevos competidores no solo tienen intención de apropiarse de su cuota de mercado, sino que revolucionan todo el sector, lo que obliga a muchas organizaciones a replantear el diseño y los procesos organizativos y transformar la mentalidad de su personal.

Los directores de todos los sectores han aprendido que la colaboración suele ser la clave de la reinvención constante. Los clientes, socios y empleados que colaboran pueden llegar más lejos en menos tiempo en un momento de innovación rápida y continua. Por consiguiente, algunos de ellos han comenzado a traspasar los límites de su organización, abriéndose a la colaboración entre personas y alejándose de las jerarquías de mando tradicionales. Los empleados de la generación del milenio ya han llegado a este punto: la colaboración digital, la flexibilidad y la creatividad forman parte de su ADN.

Sin embargo, la mayoría de las empresas continúan sin ayudar a sus empleados a adentrarse en esta nueva era de la colaboración. El 74% de los participantes en el estudio afirma que los miembros de su organización no están preparados para adaptarse a un entorno de trabajo digital online u offline. Por su parte, un 88% dedicará especial atención durante los próximos cinco años a emplear nuevas tecnologías que les hagan estar más centrados en el cliente, lo que demuestra que existe una profunda brecha entre la voluntad de sus líderes de adoptar estas tecnologías y la capacidad de sus organizaciones para hacerlo.

Las empresas que han demostrado ser más exitosas destacan por obtener la implicación de los empleados durante el permanente proceso de cambio. En una época de comunicación tecnológica y empoderamiento personal, restringir la comunicación a una vía de un solo sentido de arriba hacia abajo no basta para suscitar adhesión dentro de la organización. Aunque la comunicación jerárquica en línea descendente continúa siendo importante para el cambio, el estilo de comunicación necesario debe fomentar el diálogo a todos los niveles para que el proyecto tenga éxito. Pero, una vez más, el 74% de las organizaciones admite disponer principalmente de un método de comunicación del cambio de arriba hacia abajo, con pocos o ningún canal para que los empleados puedan dar su feedback. Un porcentaje mucho menor (18%) dispone de múltiples canales de comunicación institucionalizados y solamente algunas (8%) fomentan el continuo diálogo mediante herramientas de colaboración.

No cabe sorprenderse, por lo tanto, de que la postura de las empresas exitosas sea diferente en este sentido. No se limitan a difundir comunicados o conversar esporádicamente con sus empleados, sino que tienen un 50% más de probabilidades de aprovechar diferentes canales y de buscar la colaboración en toda la organización. Los líderes de estas empresas escuchan, invitan a opinar y actúan a partir de lo aprendido. Un encuestado lo resume así: “Tenemos que crear una auténtica red de gestión del cambio y comenzar a pensar en el concepto de agentes virtuales del cambio. Dejar tiempo libre al personal para crear una red de cambio virtual y participar en ella es una solución que permite funcionar en modo continuo en lugar de proyecto a proyecto”.

Las herramientas sociales y la colaboración son cada vez más importantes para gestionar el cambio e implicar a los destinatarios, pero existe una gran diferencia entre quienes reconocen la importancia de las nuevas formas de comunicación en el aumento del compromiso de los implicados y quienes finalmente las ponen en práctica. Durante las entrevistas, el 73% de los encuestados admitió que los canales sociales y las herramientas de colaboración ofrecen la oportunidad de incrementar la implicación de los empleados en las iniciativas de cambio y un 59% se mostró de acuerdo en que esas mismas herramientas aceleran la adopción de los cambios. El uso adecuado de estas herramientas y técnicas requiere nuevas habilidades y responsabilidades de liderazgo. Las empresas exitosas son más proclives a utilizar herramientas y tecnologías sociales e integrarlas en las capacidades básicas. El enfoque social no sólo tiene como fin mejorar la comunicación con sus clientes, sino promover el cambio en sus organizaciones. Avanzan rápidamente, en resumidas cuentas, hacia una transformación generalizada y sustancial de su forma de trabajar.