EAMの力 ～Maximoで勝つ～:第3回 国内保全業務に役立つ海外保全事情

下記の1から4は第1回で述べた代表的な国内保全業務の課題です。

1. 設備の老朽化による保全業務の難しさ拡大
2. 不適切なコスト管理（可視化できていない）
3. 人材の退職に伴う保全ノウハウの消失（2007～2010年問題）
4. 更なる規制強化への対応

先のお客様は3、4の課題を抱えておりました。長く年功序列・終身雇用型の企業で国内のベテランが職務を全うして大量退職されることはご承知の通りです。一方、海外の保全業務にかかわる人材の問題は国内に比べて以下の相違点があります。

• 作業を覚えたら新しい会社へ上位職責で転職するジョブホップが多い
• 教育のレベル格差が国内に比較して格段に大きい

ベテランが大量退職する国内とジョブホップが多い海外、という中に共通的な課題として「技術継承・技能継承」に行き当たります。それでは海外ではどのような施策でこの問題をクリアしているのでしょうか。
以下のような施策が思い当たります。

2．海外保全事情

【施策1】ドキュメントの整備：国内に関してドキュメント類は整備されている。国内では「どこにあるのかわからない」「最新バージョンがわからない」「この部屋のダンボールのどこかにある」と聞くことが少なくありません。また、大量のドキュメントを電子化したい、というご要望もよくお聞きします。

【施策2】作業指示が明確：国内の3PM業者間との契約に際して「○○作業一式」という言葉が今でもよく使用されますが、保全部門内でもこ れに近い内容がよく見受けられます。明確な作業指示では「いつまでに」「どのような作業手順（工程/工順）で」「どのような専門資格を持った人が」「何を いくつ使用資材（部材）として」「どのような工具（ツール）を使用して」「作業の潜在危険は何があり」「危険に対する安全防御策をとり」作業するかが明記 されています。図1はIBM Maximoで作業を管理するサンプルです。

図1：IBM Maximoのリソース計画サンプル

「○○作業一式」ではもう一つの問題点があります。作業評価、コンプライアンスの問題です。
一式作業では全体のスケジュールと全体の作業の状態（着手・作業中・完了）はわかるのですが、作業手順による「作業の安全性・信頼性といった保全品質」が 可視化されません。業者の評価、作業者の評価もこれだけでは見えてきません。可視化されないために「施策を打てない」悪循環に陥ります。
たとえば具体的にはある作業を時間内に完了する割合を作業者別に集計します。

パターン1：ある作業員は100%完了し、別の作業員は80%、また別の作業員は65%だった。
パターン2：作業員全員が100%完了
パターン3：誰も100%完了しなかった。

100%完了した作業員の作業品質が完全であったことを前提条件として、パターン1では作業手順の比較から作業標準や作業のコツを導き出せるでしょう。パ ターン3は「該当作業に対して全体的な保全レベルを引き上げるための施策が必要」であるのか「そもそも作業計画に無理がなかったか」、検証の上で適格な施 策を講じることができます。特に作業者が3PMであるときには「保全作業の品質保証」「適正な発注金額」に直結するためこのような作業指示や保全プロセス の評価は重要な問題です。IBM Maximoではこのような評価指標をKPI（主要評価指標）としてユーザーが自由に設定することができます。図2に日本・米国・欧州の保全業務に対する 考え方の違いを取りまとめています。
残念なことに国内保全の特徴として結果を重視するあまりにプロセスを軽視する傾向があります。保全文化の問題といえますが、結果を出すために個々が現場で 創意工夫してもさほど評価されないということです。原因として長らく国内の作業者レベルが高い時代が続いたため信用しきっている、とも言えそうですが、 「産業事故の増加」、「年功序列・終身雇用制度の崩壊」、「ジョブホップの増加」、「教育格差の拡大」など現在の国内保全現場は海外化してきているといえ るのではないでしょうか。

【施策3】フェールセーフの考え方：国内保全が「人間性善説」とすれば、海外保全方式は「フェースセーフ」をベースとしています。フェールセーフとは誰が保全作業を行っても最低限の保全品質を確保できる方法、とも言い換えることができます。具体的に「人」と「システム」を考えて見ましょう。

＜人＞：一人、または複数の優秀な管理者が作業全体（作業案件全体と作業フェーズ全体）を管理する。
＜システム＞：国産保全管理パッケージではベテランを潤沢活用することができたため、人がPDCAをキックする「設備台帳」ベースのシステムであり、作業進捗などが見えにくい。まず作業員ありきで部門内作業員を個別支援することに発祥しているためなのでしょう。
海外ベースの保全管理パッケージではベースに「設備はいつか故障する」「人間はヒューマンエラーの可能性をいつも持っている」の2点をベースに設計されています。（図：2）

図：2エリアによる保全の考え方の違い

その結果「ワークベンチ」（※1）ベースでシステムが設計され、たとえば作業員が予防保全の準備を忘れてもシステムが確認させる設計になっています。興味深いことに国産・海外の代表的な保全管理パッケージはきれいにこの2種類にあてはまります。

また、国内では考えられないことに海外の保全業務マネージャーはしばしば安全上の理由でプラントを止めます。このあたりは連続運転期間の上限を決めている国内法規と海外の自己責任の違いに起因してきます。

3. 国内保全の長所と短所

かつての国内保全現場ではレベルの高い技術や技能を持った作業員が潤沢にいましたが、現在ではどうでしょうか。生産部門にて「派遣切り」という言葉 が一般化する時代です。まして不況時には真っ先にターゲットにされる保全業務です。作業現場の効率化が限界をとっくに過ぎている指摘がある通りです。
ここで国内保全現場を考察してみますと以下の問題（短所）が見えてきます。

• 前述の［施策2］のパターンに見られるような可視化がまだまだ改善の余地がある。
• 可視化がなされていないために施策が打てない、というコントロールの問題。
• 作業員のワークを劇的に減少させる状態監視技術に気づいていない自動化の問題。

新しい設備の導入の余裕がない、と国内保全現場からよく聞きますが「導入効果をLCC（※2）の視点で評価を可能にするのがEAMであり、全体的に見て投資効果の大きいところから順に行うべきですが、一部を除いて考え方のみの普及であることが残念です。

逆に長所もたくさんあり

• 明確な指示を出せば確実な作業を行うことができる。
• 自部門内、自チーム内での自己啓発、創意工夫の努力と導出結果のレベルが非常に高い。
• 法令順守意識が高い。
• 卓越したプロジェクトマネジメント技術。
• チームワーク（個々人の明確な職責の定義がなされていなくてもチームで責任を全うしうる）

などを代表例としてあげることができます。
これらから現場の作業員は自部門内では高い意識を持っていることがわかるのですが、全体的な視点、すなわち経営の参加度合いが不足しているのではないで しょうか。設備保全業務の比較を以下の表に挙げます。国内保全業務は大きな曲がり角に来ている、との認識から「日本国内の変化の傾向」の列を入れていま す。

社団法人 日本プラントメンテナンス協会　最新保全技術研究会　第2部会「設備保全手法・管理システムの国内と海外の違い」発表資料（2007年5月　長南剛一）より抜粋

4. 海外から学ぶべきこと

国内ではトラディショナルや新しい課題などが山積していますが、現場の意識は高いことがわかります。しかしながら、彼らは保全のプロであっても経営 のプロではありません。企業の取り巻く環境を読みながら全体の経営方向性の舵は経営層によって切られるものです。また現場の意識は高いのですがうまく共有 する仕組みが部門内、サイト内に限定しているのが実情です。事業環境はといえばグ小さくなった地球上でローバル競争を行うときに、国内産業の不利な点は 多々あります。新規工場用地がアジア圏では国策として無償提供または廉価に提供されること、人件費に大きな格差があること、原材料資源が近く、輸送コスト も合わせて廉価であること、などです。このような製品原価の低いプロダクトが原価の非常に高い国内工場プロダクトと並べて売られていたら販売価格も異なっ て当然でしょう。このようなことがあって一時、国内企業は多くの国内工場を海外にシフトさせました。中には国内へ戻ってきた工場もあります。
工場を取り巻くこのような環境で技術・技能といった宝物を特定部門や特定サイトに眠らせておくことは企業として大きなロスになります。グローバル企業は経営層によるグローバル統制が必須で必要になります。

海外から学べることとしては

• 人的リソースを含めたリソース最適化を実現する経営管理術
• 経営の保全業務への参加
  ベーシックな考えは、保全費用は単なるコストではなく生産を担保するための戦略投資であること。
• コストダウンのための仕組みの構築
  仕組みの対象としては設備保全管理の仕組みも含まれます。現場だけの最適化ではなく企業全体として全てのサイトで、LCCを考慮した複数年度の最適化を行うEAM的な仕組みが、現場最適に比べ効果が大きく異なることは既にわかっています。

5. 現在の国内に必要な仕組み

ここまでの内容から海外または国内が全て良い（または悪い）というものでは決してないことが理解いただけたことと思います。国内保全手法の優れた点もあるため、海外の良い点を国内業務に取り入れることが最も現実的で現場にも受け入れられやすい方法になります。
具体的には

• 技術や技能を共有できるシステム環境
  国内複数サイトでどこででも使用されるモーターやポンプなどのトラブル情報と保全履歴を国内全体で共有できたとすれば、突発保全が発生しても「正しく修繕できる」「作業時間が短縮される」「結果的に低いコストで対応できる」といった効果を期待することができます。
• 保全作業の全社優先度によるコスト優先配分
• プラント全体のLCCを考慮した保全費用の戦略投資としての評価

このように国内保全業務に適合した全サイト情報を共有できる設備保全管理システムを構築することは「保全手法／コンプライアンス」「保全周期最適化 によるコストとリスクの同時削減」「保全コストの低減」定性効果、定量効果ともに期待することができます。保全業務はサイクルの長い業務ですから、長期に わたる積み重ね効果は云うまでもありません。そしてこのような考え方を理解している経営層は実行を指示することが責務です。

ここで化学や石油化学などの業種の方は「生産しているものがプロセス系であったりアセンブリー系であったり、その中間であったりするから一元管理な んて到底無理」「うちの会社では電気／計装と機械の保全を別システムで管理している」ということがあるかもしれません。この点は次のグローバル企業のビジ ネスモデルに酷似しているため次章で考えたいと思います。

6. グローバル企業に必要な仕組み

国内企業の海外進出により、現実として「グローバル一元管理を行いたいができない」「必要な評価指標が見えない」「現地から本社へ人員増加の要望が あるが不足しているのがスキルなのか作業者なのかわからない」「各種レポートは現地から得るが信憑性に問題がある、またエビデンスを取れない」といったグ ローバル企業ならではの課題もお聞きします。

このような言葉には2つの問題が潜在しています。
第1は可視化の問題：人員増加依頼が「作業量に比べて人員が不足していることに起因するのか」「人員数は足りているがスキル不足による経験者を増加させた いのか」または、他に理由があるのか見えていない可視化の問題です。レポートの信頼性も同様で作業内容が可視化されていないことに起因します。
第2は一元管理の問題点：「生産プロダクトの種類が異なる」、「電気／計装と機械の説明管理粒度の違い」などから一元管理ができないという正しくない思い込みの問題。

第1の課題は保全作業を可視化することで解消される問題です。保全管理システムを活用した保全履歴を原データとして［担当者別稼働率］［グループ別 稼働率］、［予定内に完了する割合（前述、2.海外保全事情 施策2 参照）］などのKPI情報を容易に導出することができれば、遠隔地の本社であっても現地作業の可視化を行うことができます。その結果、国内保全の長所であ る「卓越したプロジェクトマネジメント」による適格な管理を実現することができるのです。

第2の課題は突き詰めると「組織の問題」に行き当たります。すなわち、「まったく異なる製品を製造しているので製造プロセスの違いがあるので一元管 理できない」という問題は製品Aと製品Bを製造している各プラント工場組織の上位組織が統制しきれていないことになります。「電気／計装と機械」の違いも 各チームを共通管理し切れていないのではないでしょうか。このように考えますと「生産製品種類」「地域特性」「市場特性」などの同じ基準で管理することを 阻害する要因は多々存在していることに気づきます。従来の部門最適化の考えからは基準の異なる組織では保全管理システムを別システムで運用されることが多 かったようです。部門の作業支援を目的とした現場最適化の考えから「当該部門の業務をそのまま支援するシステム」という意味合いで CMMS（Computerized Maintenance Management System）といわれます。CMMSは過去においては現場を支援する一定の役割は十分に果たし、成果も出ていることが確認されています。しかしながら地 球規模での競合する時代では全社の最適化、またはグループ会社を含む大きなサプライチェーンの最適化が企業生き残りの必須条件となります。その結果必然的 に、同一基準で単純に管理できなかった資産や生産設備を同一基準で管理する手法またはシステムとしてEAM（Enterprise Asset Management）という考え方が生み出され、CMMSに比較して桁違いに大きな効果を実現しています。そのための条件として基準の異なる条件の「共 通項を明確にした上で相違点に関しては基準を明確に定義する」ことが必要になります。図3は俯瞰的な概念図、図4はIBM Maximoで具体的に適用する場合のサンプルになります。

図：3Your Way（国内・グローバル）

図：4Maximo国際化機能（マルチサイト機能）の図

基本となるのは企業ポリシー（理念）です。「IBM Way」のように企業名とwayを続けたような名称がよく見られます。この企業ポリシーをベースに地域別制約条件（国・地域による法的規制の違い）といっ た相違点を加味しながら製品Aを製造している複数の国に存在する工場の標準化を行うことで「統制の取れた、同じ基準で評価できる保全評価の仕組み」を構築 することができます。この第２の問題は組織構造の縦系列と横系列を網羅しますから特定現場部門だけではなく経営層によるリーダーシップが不可欠です。

このようなグローバルネットワークを活用したグローバルサイトの可視化がKPI情報を通じて各職責に必要な情報を、必要な書式で、リアルタイムに参 照できるような仕組みがIBM Maximoなのです。さらに詳細な内容をご希望であればお気軽に個別にお問い合わせください。

次回は既存の仕組みを活かしつつこのようなグローバルの仕組みを実現する方法を紹介しながら組立加工系製造業について考えてみたいと思います。

※1 ワークベンチ：作業要求（work request）/作業指示（work order）/作業許可（work permission）の総称
※2 LCC：ライフサイクルコスト（Lifecycle Cost）の略称。導入から廃棄までのコストを対象にする考え方