クライアント・エンジニアリング座談会（小寺邦明×益成宏樹×岡田拓也×平山毅×村澤賢一）｜ロールリーダーが語る新事業推進

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幅広い技術・経験・バックグラウンドを持つスペシャリストたちが集結し、お客様と共に新しいサービスやビジネスを共創していく事業部門——それがIBM Client Engineering（CE: クライアント・エンジニアリング）です。

IBM クライアント・エンジニアリング（CE）という組織の最大の強みは、所属メンバーのスキル・経験・知識などのダイナミックな融合にあり、CE所属のほぼ全メンバーは以下5つの「ロール（役割）」に属しています。

 

• ビジネス・テクノロジー・リーダー（BTL） | 新規事業立ち上げから既存業務の変革まで、共創を前提とするアプローチでお客様の課題に挑み解決策を共に創出
• イノベーション・デザイナー（ID） | UXをお客様と共にデザインし、お客様企業にとっての事業価値の明確化と拡大を支援
• データサイエンティスト（DS） | データを活用しお客様のビジネス価値を可視化すべく、データサイエンスとデータエンジニアリング両面からアプローチ
• テクノロジー・エンジニア（TE） | クラウド・ネイティブな環境でバックエンド、フロントエンドをフルスタックで開発
• ソリューション・アーキテクト（SA） | ビジネスとIT・デジタルの両側面から、ソリューション全体設計を担当

 

今回は上記5つのロールのリーダーの中から、2023年発足の新事業推進チームに所属している3名のロールリーダーと、新事業推進チームをリードしているエンジニアリングマネジャーの平山毅を加えた4人で、これから成長するビジネスの進め方や新事業推進について、各ロール独自の視点も交えて座談会を行いました。

1. 異なるロールが生みだすシナジー

平山: CEでエンジニアリングマネジャーをしている平山です。今日は、日本社会全体でもテーマになっている異なるロールが生みだす新事業へのシナジーについての話をしたいと思っています。

座談会のきっかけをお話ししますと、2023年より、IBMの方針に伴い新事業推進チームを立ち上げました。新規のお客様プロジェクト、複数業種と共創を進めるクロスインダストリープロジェクト、ビジネスパートナーとの協業プロジェクトはもちろんのこと、新たなアプローチとして、デジタルマーケティング経由のプロジェクト、スタートアップ企業や新規ビジネス・プラットフォーム関連のプロジェクト、組み込みアセットを共創するプロジェクトなど、新しい取り組みも開始しています。

 

スタート以来、新事業推進チームはホットな議論を重ねながらとてもうまく機能しており、私自身大きな可能性を感じています。本日はその内容もお伝えできたら、と楽しみにしています。それではまず小寺さんからお願いします。

 

小寺: BTLのリーダーをしている小寺です。経歴は日系IT企業にてシステムエンジニアからスタートし、外資系通信機器会社でのプロダクト・マネージャー、外資コンサルティングファームと続き、その後は4つの会社や組織で新規事業系の立ち上げを行ってきました。

ロールを掛け合わせたシナジーについてですが、実効性を高めているところだという認識です。IBMには個性と個人を尊重しリスペクトし合うカルチャーが根付いているので、ロールの中で重なる部分が出てきても、はっきりと互いが主張し合うところと、お互いが補完し合うところに落ち着いていくところがいいですね。

ここはなくしてはいけない強みだし、さらにもっと強くしていきたいところですね。

 

平山: 新規事業の立ち上げに豊富な経験をお持ちの小寺さんですが、これまでとの違いを感じる点はありますか?

 

小寺: 新規事業には制約が付きものですが、IBMは自社事業に特定の「色」がない分、一見やりやすそうに見えます。でも「なさそうだけど案外と制約があるな」という感触を持っています。

また、これはIBM特有の話でありませんが、ビジネスの複雑化が増している中で、どうエコシステムを作っていくのかという点には難しさを感じています。

 

平山: その辺り、後で深掘りしてみたいテーマでもありますね。ありがとうございました。

では続いて益成さんお願いします。

 

益成: IDのリーダーをしている益成です。僕は紙もののデザインからキャリアをスタートし、その後インターネットの潮流を受け、ウェブサイトやオンラインシステムのデザインに関わるようになり、そこから上流工程のディレクションへと進んでいきました。

デザインって、上流工程が非常に大きな意味を持つんです。「この写真で、このコピーでお願いします」と依頼されてしまうと、どうしてもその範囲でやらざるを得なくなってしまう。どんな写真やコピーがいいのか、そもそもなぜその情報なのかを問う必要があります。

40歳の時、それまでの経験を買われて、あるソフトウェア企業で製品開発とマーケティングの両方を統括するブランドマネージャの立場をいただき、そこから「熱狂的に愛される製品を作るためには?」を突き詰めていく中でペルソナやUXに傾倒していき、現在までマーケティングと一緒に製品開発をする手法を追求しています。

 

平山: 「サービスとユーザー」や「製品開発とユーザビリティ」にもたらす点など、益成さんにはIBMにおける異なるロールの共創がどのように見えていますか?

 

益成: 僕がこれまでのキャリアでずっとこだわってきたのが役割の違いがもたらすシナジーなんです。

デザインシンキングを取り入れた「チームによる製品開発」がどれほどの効果をもたらすか。みんなが同じ文化を共有し、みんなが「同じ言語」を話して作りあげたものは、出すもの出すもの当たるんですよ。

 

平山: 経験豊富な益成さんに言われると、信ぴょう性がグッと上がりますね。

 

益成: 僕の信条は「チームこそが課題解決の大前提」ですが、以前所属していたある会社では、エンジニアから「マーケティングの人たちは、デモ用のパイロットを触ってくれない」、マーケティングチームからは「エンジニアたちが何を言っているのか説明が分からない」と、そんなふうに言われることがよくありました。「どうしてこんなに近くで仕事しているのに、お互いに理解できないのか?!」と、最初は驚かされました。「益成さん、通訳してください」なんて頼まれて、潤滑油としての役割を担ったり…。

そんなわけで、本当の意味で「チームであること」の大切さを身を持って知っていた分、IBMに入社するときには「本当にこんな巨大組織で、チームとしての開発ができるのかな?」と半信半疑だった部分もあります。だから、「みんなこんなに高いレベルでデザイン思考を理解し実践できているのか!」と相当ビックリしました。

 

平山: 普段からチームに強い意味を見出し、そこに想いを込めて活動されている益成さんならではの視点でお話いただけました。ありがとうございます。最後に岡田さんお願いします。

 

岡田: DSのリーダーをやっている岡田です。私は学生時代からR言語の解析などをやっており、卒業後は電機メーカーの研究所に就職しました。自由な風土のある会社で、「失敗したら腕一本失いかねないぞ!」なんて言われつつも、私も研究活動の一環として玉掛け＋クレーンの資格を取ったりしていました。

研究においてたまたま少し成果を挙げることができ、その後、社内のPoC推進やDS育成などの仕事を行うようになって、さらに機会をいただいて日本マイクロソフト社に出向しさまざまな企業のDXやデータ主導ビジネス推進を行っていました。…ただ、出向期間が終わって自社に戻ると、そういった業務や役割がなくなっていたんです…。

それで、そういった仕事の楽しみにすっかり魅せられていましたし、ちょうどぴったりの職種でIBMが募集をかけていたということでいろいろな歯車も噛み合い、IBMに転職してきました。

 

平山: 岡田さんから見て、これまでの職場とCEでの働き方かたの一番大きな違いはなんでしょうか。

 

岡田: 益成さんも小寺さんも同様のことを言われていますが、「ロールが違う人たちの距離感」が素晴らしいことですね。お互いをリスペクトしつつ、共創しようという意識が以前いた会社とはまるで違います。

前の会社では開発は開発だけ、デザイナーはデザイナーだけで固まっていて、正直私は同じ会社のデザイナーの方とまったく関わることがなかったです。これは日系企業では決して珍しくないと思います。別部署やチームとの意思の疎通を行うのは、上層部の役目となっているというか…。

CEだけではなく、IBMでは担当者同士が本音ベースで腹を割った話しをして、一緒にベストな形を追求できるのが本当に楽しいですね。

 

2. CEの共創方法論（Value Engineering Method）

平山: CE、および日本IBM全体については、みんなが異なるロール間のシナジーや共創活動が上手くいっているところを感じているのかと思います。

一方で、私たちが日々お仕事でご一緒させていただいているお客様においては、こうした実践が行われている組織はほとんど存在していないというのが実情だと思います。

私たちはどうすれば、この自分たちの進め方良さや強みをお客様に的確に伝え、変革のアクセルを踏み込むことができるでしょうか? 小寺さん、お考えがあれば教えてください。

 

小寺: 日本企業の特徴として「縦のつながり」が強いというのがあり、日本IBMもそういったお客様とビジネスをしてきた経緯もあって、やはり「縦」に強い会社だと私は思っています。そしてそれを変えるために結成された組織が私たちCEですよね。

CEのメンバーのおよそ8割は別の企業で専門性を磨いてきたプロフェッショナルたちで、ここ数年以内にIBMに転職してきたメンバーです。この8割という数字は、新しいやり方を推進するために実によく計算されたものだと私は思っています。コミュニケーションを通じて自分たちで「CEの文化」を生み出し、IBMの中で横のつながりを押し広げていく。そうした成功例をお客様に見せていくことが大切じゃないでしょうか。

 

平山: 今、ジョブ型雇用を進めようとしている日本企業は多く、ある意味、それは縦割りの組織をますます強めかねないのではないかという危惧もあります。日本IBMはジョブ型雇用の先駆者でもあるわけですが、上手くいっているのはなぜだと思われますか?

 

小寺: これは私の持論ですが、日本IBMにはジョブディスクリプションはありますが、そこに縛られていないんですよ。職務や役職に関係なく、分からないことがあれば誰にでも聞けるし、サポートが欲しいと思えば誰にでも頼めます。

一方の多くの日本企業は、「ジョブディスクリプションはない」と言いながらも、「見えないジョブディスクリプション」があるんです。明文化されていないだけで、それをはみ出る発言や行動をすると「職域超えて何をやっているんだ!」と言われかねない。「職務外だろ!」と怒られるんじゃないかと、不安でビクビクしてるところがあるんです。これはIBMとの大きな違いです。

CEはその違いをどんどん活かして、社内からもお客様からももっとお呼びがかかる存在・役割にならなきゃいけませんね。それがカタリスト（触媒）としての我々の力をより一層大きなものにしていきます。

 

平山: 人とロールの多様性というCEの強みをもっと活かすべきですよね。そしてその強みを活かす共創方法論がCEが新しく定義した「IBM Value Engineering Method（VEM）」ではないでしょうか。益成さんは先日アメリカ・ニューヨークでのVEMに関する集まりに参加してきたんですよね。どんな話が行われたのか、少しお話いただけますか。

 

益成: IBMはここ数年ガレージメソッドを根幹に活動してきて、CEもそれをベースに活動開始しましたが、しばらくして「ちょっと違うんじゃないか?」「これではお客様の要望にしっかり答えきれないのではないか」という声が世界各地から出てきていました。

一言で言えば、アイデア創出からガレージがスタートすることが多いのに対して、僕たちCEはもっと手前の「誰のどんな困りごとを誰がどうやって解決すべきか」という課題整理からお客様と一緒にやる必要があるし、最後のところも「こんなことができますよ」じゃなくて、「はい。できました!」までやって、かつその後の発展まで共に描いていく必要があるんじゃないかと。それをもっと体系立てて定義付けしていこうと、VEMの構想を創りました。

さらには、ただそれを行うのではなく、1カ月や3カ月という短い期間ではあっても僕たちが楽しみながらそれを行うこと、そして小さくてもお客様とのチーム作りのところもやることで、もっとお客様の組織文化変革にも寄与していこうという試みも行なっています。

 

3. データサイエンスが視覚化する目的設定のズレと定量評価

平山: お客様の課題整理の入り口から伴走するのは重要ですね。先ほど益成さんが話した「デザインにおける上流工程」と同じで、入り口次第で対応範囲が決まってしまいますから。

 

小寺: 課題の整理をする上で、達成したい目的が何なのかをクリアにし、そこに至るための適切な目標を立てる必要がまずありますよね。

個人や家族は、社会の中で生活を営みながらそれに伴って目標を変えていきますが、会社や組織は、その目的や目標を十分見つめ直しながら日々を過ごしているでしょうか? 疑問が残りますよね。

 

益成: そうなんです。家庭であれば、子どもが小さいうちは、今この時じゃなければできないことは何かを常に考え他とバランスをとりますよね。「家族旅行は今しかできない」「受験だけを見ていていいのか」って。そんなふうにお客様がしっかり壁打ちできる相手に僕らはならないと。

 

平山: BTLやデザイナーが「お客様の課題整理」をリードするのは理解しやすいと思いますが、データサイエンティストはどのような役割を果たすのでしょうか?

 

岡田: そうした壁打ちや目標設定においても、従来とは異なるものを提供するのが僕らDSの役目かもしれないですね。データを解析してかなり高精度のシミュレーションを提供したり、チャンスやリスクを数値化した上で意思決定を図れるようにお膳立てしたりできるのも、データサイエンスデやータエンジニアリングの特徴です。

ただ一方で、本当に重要なのは、「数値的に証明されたギャップをどうやって埋めていくのか」です。データ駆動、テクノロジー主導の取り組みへとつなげていくには、きちんと上層部にご理解いただくこと、そして中計などの経営計画や組織戦略にまで落とし込まれていく必要があります。

 

益成: たしかにその通りで、数値や理論に基づく形で岡田さん率いるDSチームが証明してくれるのは大変心強いです。その上で、その先の「正しい理解に基づく施策実行」には、「社内外両軸においてテクノロジーでビジネス変革を推進するリーダーたち」という名前を持つ、小寺さん率いるBTLの役割が大きいですよね。

「CEという組織はお客様の課題を一緒に探す仲間」という意識が、IBM社内ではこれまでの活動を通じて醸成され、確立されました。これはBTLが社内外の意思決定者としっかり協業できるようになったからだと僕は思っています。

 

4. 新事業のパッションを共創推進で社会実装につなげる

平山: CEはこれまで「IBMの既存ビジネスの拡大」を主軸に置き活動をしてきました。そして今、ここからは新しいお客様との「新規ビジネス共創」に向けてより積極的に歩みを進めようとしています。ここは大きな成長可能性がある市場だと思いますが、何が成功の鍵となりそうだと皆さんは考えられていますか?

 

小寺: 先ほど益成さんが言っていた「できました」という経験をもっとどんどん提供して、経験してもらう必要があるんじゃないでしょうか。

お客様にIBMとの共創における「ひと転がり目」でどのような体験をしていただけるのか。そこに私たちがどのように手を貸して上げられるのかが肝心だと思います。

 

益成: さらに言えば、「できました」に加えて、MVP（Minimum Viable Product: 価値提供できる最小限のプロダクト）が完成するまでのプロセスを共にし、「チームで何かを作り上げる働きかた」の経験も一緒にお渡ししていくことも重要だと思います。

 

岡田: 私の経験からも、日本企業には特に「転がり始め」の体験が大切だと思います。そして企業だけではなく、CEはもっと社会課題解決のお役に立てるのではないかと私は思っているんです。

SDGsに代表される社会課題の解決には、パッションと、そのエネルギーを実行力に変える方法論が必要だと思います。私たちのVEMは、スタートアップ・スピードとエンタープライズ・スケールを実現するための方法論ですから、熱いパッションをお持ちにもかかわらずそれを発揮する機会に恵まれずにいる方たちをエンパワーできるんじゃないでしょうか。

 

平山: その通りですね。推進していく際に重要なのはチームの規模や人数だけではなく、熱意と実行力ですよね。

 

岡田: 「自分の人生を賭けてでもなんとかしたい」や、「負の遺産を次世代に渡したくない。自分たちの世代で解決してやる」という強い思いには、人が集まります。エネルギーが集まります。その力をきちんと社会実装につなげたいですよね。

 

益成: テクノロジーやネットワークがこれだけ発展したのにもかかわらず、それが十分活用できていないままになっていることが、現在の「課題先進社会」の理由でもありますよね。

自分が地方出身者だからかもしれませんが、僕は、再び地方が輝く時代が来るのではないかと思っているんです。リモートワークや生き方、働き方が変化する中で、人びとの行動や考え方の大きな方向性は分散化に向かっているんじゃないですかね。

 

小寺: 私も、「分散型自律組織（DAO: Decentralized Autonomous Organization）」に向かう組織が増えているように、「分散型自律地域」という考えが発展していきそうだと思っています。地域の自立性を応援するテクノロジー基盤をCEが提供し、その上で自分たちの志向性や強みを各地域で発揮していただけるようになったらいいですよね。

 

平山: 分散型自律組織への興味関心は日毎に大きくなっているものの、一部の先駆者のみの取り組みになっており、とりわけ地方ではまだまだ変化の兆しが見えていないと感じることも少なくありません。

また、今までの中央集権的な取り組みでは、ITも一部のベンダーやプラットフォーマーが独占する傾向がありましたが、分散型自律組織の世界では、複数社による共創モデルが基本となります。

特に、新事業を拡大するには大企業とスタートアップの連携が重要で、先日、大企業の方々と「Web3エコシステム構築における大手企業の役割」という内容で登壇発表させて頂いたのですが、分散型インターネット「Web3」の世界でも大手企業がエコシステムで果たせる役割は多そうです。

 

私は今年からCEの新事業推進チームをリードしていますが、このチームにそうした意識をもったロールリーダーが揃っていることは意義深く、今回、普段の会話内容を座談会という形で披露できたのは良かったと思います。

皆さん今日はありがとうございました。

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• 「人がいない…」「斬新なアイデアが出てこない…」というお客様のお悩みにお応えすること。
• 大企業とスタートアップを連携させる新事業を推進すること。
• デジタル・トランスフォーメーション（DX)やグリーン・トランスフォーメーション（GX）を推進するための強力なパートナーとなること。
• 2022年から日本各地に拡大中のIBM地域DXセンターを軸に共創で地域イノベーションに邁進すること。

私たちCEの新事業推進チームにご相談頂ければ、上記目的を達成する手段と実行力を、IBMがどのように備え磨いてきたのかをご説明させていただきます。

そして近年のIBMによる企業買収や売却を含めた「企業変革をリードする存在であり続けるための戦略」をご理解いただき、具体的にどのように共創を進めていくのか——上述の新事業上流企画フェーズから、MVPフェーズにおける「VEM」や「テクノロジーパターン」アセットの有効活用まで——については、CE事業部長の村澤賢一による寄稿「日本経済と社会の景色を変えるために- 共創実践からの学びシェア」にてご確認いただければと存じます。

 

 

座談会メンバー紹介

（前列左より）

益成 宏樹（ますなり ひろき）| 日本アイ・ビー・エム株式会社 テクノロジー事業本部　クライアントエンジニアリング本部
イノベーションデザイナー・ロールリーダー
筑波大学術専門学群卒業。複数社で、クリエイティブやウェブシステムに関わるディレクション、 ブランドマネジメントに従事。HCDをベースとしたデザインの活用で、プロダクト開発、サービスデザインを支援。2021年7月日本IBM入社。多くの案件でUXを重視したデザインシンキング、ファシリテーションをリード。2021年10月より CE Japan Design Leadを担当。2023年より新規事業を担当。

 

岡田 拓也（おかだ たくや）| 日本アイ・ビー・エム株式会社  テクノロジー事業本部　クライアントエンジニアリング本部
データサイエンティスト・ロールリーダー
金沢大学大学院自然科学研究科修了。コニカミノルタでのデータサイエンティスト、日本マイクロソフト出向、を経て、2021年7月日本IBM入社。製造業を中心にデータ活用、データドリブンな課題解決の支援に参画し、2022年11月よりCE  Japan Data Scientist Leadを担当。2023年より新規事業を担当。

 

平山 毅（ひらやま つよし）| 日本アイ・ビー・エム株式会社　  テクノロジー事業本部　クライアントエンジニアリング本部
新事業推進クライアントエンジニアリング部長
プリンシパル・エンジニアリングマネージャー、ソートリーダー
東京理科大学理工学部卒業。早稲田大学大学院経営管理研究科ファイナンス専攻修了（MBA）。東京証券取引所、野村総合研究所、アマゾンウェブサービスを経て、2016年2月日本IBM入社。クラウド事業、Red Hatアライアンス事業、Data AI事業、ガレージ事業、の立ち上げを経て、2021年10月より現職。約35名の最大規模の精鋭部隊をアジャイルに率い、2023年より新規事業も兼務。IBM TEC-J Steering Committee メンバー。

 

小寺 邦明（こでら くにあき）| 日本アイ・ビー・エム株式会社  テクノロジー事業本部　クライアントエンジニアリング本部
ビジネステクノロジーリーダー・ロールリーダー
芝浦工業大学工学部卒業。産能大学大学院経営情報学科修了（MBA）。日系企業のシステムエンジニア、旧PwCコンサルティングを経て、携帯電話モバイルコンテンツ会社にてコンサルティング、事業開発および紙メディア企業にて複数の新規事業の立ち上げなど複数社を経て、2022年2月に日本IBMに入社。プラットフォームビジネスを専門に活動し2023年3月からCE Japan BTL Leaderを担当。2023年より新規事業を担当。

 

（後列）

村澤 賢一（むらさわ けんいち） | 日本アイ・ビー・エム株式会社 執行役員 テクノロジー事業本部  クライアント・エンジニアリング担当
1999年旧PwCコンサルティングに新卒入社。ERP を活用したグループ経営管理基盤整備に従事。2002年買収に伴い日本IBM に転籍。以後プロセス変革コンサルティングを中心に活動。2011年から日本IBM の各種事業組織を担当、現在に至る。

 

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